Trong một dự án chuyển đổi số gần đây, Manpower Việt Nam đã có cơ hội làm đối tác tuyển dụng cho một ngân hàng thương mại hàng đầu đến từ Đài Loan, trực thuộc một tập đoàn tài chính lớn trong khu vực. Chiến lược của họ rất rõ ràng: xây dựng đội ngũ IT nội bộ tại Việt Nam để phục vụ lộ trình số hóa dài hạn của ngân hàng.
Kế hoạch bắt đầu từ năm 2025 với giai đoạn “đặt móng” – tuyển 10 Team Lead cho 5 vị trí then chốt, trước khi tiếp tục mở rộng và đạt quy mô 100 người vào cuối 2026. Công nghệ đã sẵn sàng. Mô hình vận hành được chuyển giao từ trụ sở. Ngân sách và cam kết từ lãnh đạo không phải là vấn đề.
Thách thức thực sự chỉ xuất hiện khi quá trình tuyển dụng bắt đầu – khi tốc độ chuyển đổi số đi nhanh hơn khả năng hình thành đội ngũ đủ năng lực để triển khai.
Ở giai đoạn xây dựng đội ngũ, ngân hàng này cần những chuyên gia dày dặn chuyên môn, đã có kinh nghiệm với các dự án thực tế, đủ khả năng dẫn dắt một team mới thành hình. Những ứng viên như vậy không nhiều trên thị trường, khiến kế hoạch chuyển đổi số có nguy cơ bị trì hoãn. Rủi ro lúc này không đến từ công nghệ mà từ khoảng trống năng lực con người – yếu tố ít được nhìn nhận như một loại rủi ro chiến lược trong chuyển đổi số ngân hàng.
Điểm yếu phía sau bức tranh số hóa
Trong vòng vài năm trở lại đây, chuyển đổi số đã đưa ngành ngân hàng Việt Nam bước sang một giai đoạn tăng trưởng mới, với độ lan tỏa hiếm thấy. Tới đầu năm 2026, 90–95% giao dịch ngân hàng được thực hiện qua các kênh số, phản ánh mức độ phổ cập sâu rộng của thanh toán không tiền mặt và ngân hàng số trên toàn thị trường. Các nền tảng số không còn đóng vai trò “tăng cường”như trước đây, mà trở thành hạ tầng cốt lõi, quyết định trực tiếp đến năng lực vận hành và cạnh tranh của ngân hàng.
Khi giao dịch số trở thành mặc định, kỳ vọng của khách hàng cũng được “nâng chuẩn”. Trải nghiệm nhanh, thuận tiện và liền mạch trở thành chuẩn mực mới, nơi mọi điểm đứt gãy giữa các kênh đều tác động trực tiếp đến niềm tin.
Nhiều nghiên cứu cũng cho thấy tác động trực tiếp của trải nghiệm khách hàng (CX) đến hiệu quả kinh doanh. Theo BCG Wealth Report 2025, cải thiện CX có thể giúp tăng khoảng 15% doanh thu sản phẩm và giảm gần 20% tỷ lệ khách hàng rời bỏ. Vì vậy, với ngân hàng, trải nghiệm không còn là “nice-to-have”, mà đã trở thành một động lực tăng trưởng.
Song song, Việt Nam cũng đang ghi nhận tốc độ ứng dụng AI rất nhanh, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng – nhóm ngành vốn có dữ liệu lớn, quy trình phức tạp và áp lực tối ưu hiệu suất cao. AI đã vượt qua giai đoạn thử nghiệm, trở thành một phần trong vận hành và quản trị của nhiều tổ chức tài chính, đặt ra yêu cầu hoàn toàn mới về kỹ năng, vai trò (role) và trách nhiệm của con người trong hệ thống ngân hàng.
Đáng chú ý, AI không chỉ được triển khai ở các mảng kinh doanh hay vận hành, mà đã đi sâu vào chiến lược nhân sự. Khảo sát Xu hướng Tuyển dụng ManpowerGroup Quý 2/2026 cho thấy, chỉ 5% doanh nghiệp tại Việt Nam không ghi nhận hiệu quả từ việc ứng dụng AI trong HR – thấp hơn đáng kể so với mức 11% của APME và 16% toàn cầu.
Tuy vậy, cũng theo khảo sát này, 93% doanh nghiệp thừa nhận nhân sự của họ gặp khó khăn khi sử dụng AI, đặc biệt trong ngành Tài chính – Bảo hiểm, nơi thiếu khung quy định sử dụng AI được xem là rào cản lớn nhất (33%). Điều này phản ánh một nghịch lý: AI càng được triển khai nhanh, rủi ro về năng lực con người càng gia tăng nếu tổ chức không kịp thiết kế lại cách quản trị kỹ năng và vai trò (role).
Cũng giống như các lĩnh vực khác hiện nay, thách thức về nhân lực của ngành ngân hàng không chỉ nằm ở năng lực chuyên môn mà còn cả những kỹ con người. Số liệu của ManpowerGroup cho thấy, các kỹ năng mềm khan hiếm nhất của ngành này là giao tiếp, hợp tác, tác phong và đạo đức làm việc, khả năng thích nghi, học hỏi, tư duy phản biện.
Đây là những năng lực khó đào tạo cấp tốc, không thể “mua ngoài”, và đóng vai trò then chốt trong việc chuyển hóa đầu tư công nghệ thành trải nghiệm khách hàng và hiệu quả vận hành thực tế.
Nguồn gốc của khoảng trống năng lực
Trong nhiều năm, ngành ngân hàng gần như đóng vai trò tiên phong trong chuyển đổi số, góp phần đào tạo nhiều thế hệ nhân sự tài chính – công nghệ. Nhưng hiện nay, ngành này cũng đang chứng kiến xu hướng nhân sự rời bỏ và phải cạnh tranh tuyển dụng ngày càng gay gắt với các lĩnh vực khác, dù đi trước về nền tảng.
Theo Báo cáo Mức độ hài lòng người lao động 2026 của ManpowerGroup, 23% người lao động trong ngành tài chính có ý định rời bỏ công việc trong vòng sáu tháng tới, trong đó 8% cân nhắc chuyển hẳn sang ngành khác. Xu hướng này đặc biệt rõ nét ở nhóm nhân sự trẻ. Khảo sát 2025 của KPMG cho thấy hơn một nửa lãnh đạo ngân hàng ghi nhận tỷ lệ Gen Z rời ngành tăng, với các lý do chủ yếu liên quan đến trải nghiệm làm việc, ví dụ như môi trường linh hoạt hơn, hoặc có thêm cơ hội học hỏi.
Một nghịch lý phổ biến khác nằm ở cách doanh nghiệp bổ nhiệm và sử dụng nhân sự. Trong nhiều năm, lộ trình thăng tiến tại các ngân hàng vẫn gắn chặt với thâm niên gắn bó, thông qua các bậc ngạch và số năm công tác tối thiểu. Trong khi đó, rất nhiều kỹ năng phù hợp với chiến lược phát triển và có khả năng thúc đẩy hiệu suất lại có thể được tìm thấy ở những nhân sự trẻ chưa có nhiều năm tuổi nghề.
Khi nhân tài không được đặt đúng vị trí để phát huy giá trị, doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ lãng phí nguồn lực, và còn làm chậm nhịp triển khai chiến lược, dù chiến lược và công nghệ đã sẵn sàng.
Cuối cùng, hệ thống ngân hàng từ lâu đã quen thuộc với quản trị rủi ro một cách bài bản. Các chỉ số về an toàn vốn, thanh khoản hay rủi ro tín dụng đều có khung đo lường rõ ràng và được giám sát thường xuyên. Có một loại rủi ro khác lại chưa được nhìn nhận với cùng mức độ hệ thống: rủi ro về năng lực con người – điều có thể làm gián đoạn hoặc làm chệch hướng lộ trình chuyển đổi.
Trong khi chiến lược, công nghệ và nguồn vốn được theo dõi thông qua các chỉ tiêu định lượng, năng lực thực tế của lực lượng lao động hiếm khi được đo lường một cách chủ động, đặc biệt là ở góc độ khả năng triển khai, thích ứng và dẫn dắt thay đổi. Khoảng cách kỹ năng thường chỉ được nhận diện khi hiệu quả triển khai không đạt kỳ vọng, hoặc khi tổ chức bắt đầu mất đi những nhân sự chủ chốt.
Mặc dù sẽ chưa thật công bằng nếu xem những vấn đề trên là “bệnh chung” của toàn bộ hệ thống ngân hàng, thực tế cho thấy không phải tổ chức nào cũng đang ở cùng một điểm xuất phát trong cách tiếp cận và quản trị năng lực.
Làm sao để chiếm ưu thế trong cuộc đua số
Khi yêu cầu công việc liên tục thay đổi, thị trường lao động ngân hàng đang chứng kiến sự chuyển dịch rõ rệt từ tuyển dụng dựa trên chứng chỉ sang tuyển dụng dựa trên kỹ năng.
Từ AI, ESG, quản trị đạo đức đến tuân thủ nâng cao, ngày càng nhiều vai trò mới xuất hiện nhưng lại chưa có lộ trình đào tạo chính quy rõ ràng. Duy trì cách tuyển dụng dựa trên bằng cấp trong bối cảnh này không còn phản ánh đúng mức độ phù hợp của ứng viên. Thay vào đó, các kỹ năng có thể chuyển đổi như khả năng phân tích, học nhanh, thích ứng và áp dụng kiến thức vào bối cảnh mới trở nên quan trọng hơn. Đây không phải là thay đổi mang tính xu hướng, mà là phản ứng thực tế trước thị trường lao động, nơi vai trò xuất hiện trước khi hệ thống đào tạo kịp hình thành. Nếu vẫn áp dụng cách sàng lọc truyền thống, ngân hàng có thể vô tình bỏ lỡ những nhân tài phù hợp nhất cho tương lai.
Đầu tư vào trải nghiệm của nhân viên cũng là một chiến lược nên được nhìn nhận nghiêm túc. Các tổ chức thường dành nhiều sự quan tâm đến những đãi ngộ giúp thu hút lao động mà bỏ quên những yếu tố khiến họ thực sự gắn kết và gắn bó lâu dài. Nghiên cứu của ManpowerGroup cho thấy những giá trị như văn hóa doanh nghiệp, sự tin tưởng vào lãnh đạo & đường lối chiến lược, ý nghĩa và mục đích trong công việc hay cơ hội phát triển mới thực sự đem lại cho nhân viên động lực làm việc.
Không phải mọi khoảng trống năng lực đều có thể lấp đầy trong phạm vi thị trường trong nước. Thực tế tại Việt Nam cho thấy, ở một số mảng then chốt, nguồn cung nhân sự trong nước vẫn chưa theo kịp tốc độ phát triển của ngân hàng. Vì vậy, ngày càng nhiều tổ chức bắt đầu tiếp cận giải pháp nhân tài không biên giới một cách có chọn lọc. Dữ liệu tuyển dụng của Manpower cho thấy nhu cầu tuyển dụng chuyên gia quốc tế thường tập trung ở các lĩnh vực như ngân hàng số, dữ liệu, AI, quản trị rủi ro, hay tuân thủ. Đây không phải là sự thay thế cho nhân lực nội địa, mà là cách các ngân hàng bổ sung năng lực chiến lược trong những giai đoạn then chốt.
Thực tế thị trường cho thấy, việc làm chủ kỹ năng và chuẩn bị cho những giai đoạn phát triển tiếp theo nên được bắt đầu với việc xây dựng nguồn lực nội bộ, trước khi tìm kiếm bên ngoài. Kỹ năng, về bản chất, cần được nhìn nhận như một loại tài sản chiến lược. Các ngân hàng cần quản trị kỹ năng với cùng mức độ kỷ luật như quản trị vốn: đo lường được, theo dõi thường xuyên, dự báo nhu cầu tương lai và điều chỉnh kịp thời. Khi kỹ năng được quản trị một cách chủ động, tổ chức không chỉ ứng phó tốt hơn với thay đổi, mà còn tạo ra nền tảng vững chắc cho tăng trưởng dài hạn. Đây cũng là lúc chiến lược nhân sự không còn là phần hỗ trợ phía sau, mà trở thành một phần không thể tách rời của chiến lược phát triển dài hạn.
Thông điệp
Ngành ngân hàng Việt Nam đang đứng trước một giai đoạn mà lợi thế không còn đến từ việc ai đầu tư nhiều hơn cho công nghệ, mà từ việc ai hiểu rõ và làm chủ năng lực con người tốt hơn. Trong một thị trường mà chiến lược và nền tảng ngày càng tiệm cận nhau, năng lực con người và cách quản trị kỹ năng chính là yếu tố tạo khác biệt bền vững. Những ngân hàng chủ động thiết kế, phát triển và quản trị kỹ năng sẽ không chỉ thích ứng tốt hơn, mà còn định hình được quỹ đạo tăng trưởng của chính mình.
Author
Nguyễn Thu Trang
Với gần 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực cung ứng nhân lực và tư vấn giải pháp nhân sự cho doanh nghiệp, Nguyễn Thu Trang hiện là Giám đốc Thương hiệu Manpower, Manpower Việt Nam.
