Nhân viên không đạt kỳ vọng là một trong những thách thức phổ biến nhưng cũng khó xử lý nhất đối với nhà quản lý. Nếu được thực hiện không đúng cách, những cuộc trao đổi về hiệu suất có thể làm gia tăng tâm lý phòng thủ, ảnh hưởng đến mức độ gắn kết và làm chậm quá trình cải thiện kết quả công việc. 

Trước khi đưa ra phản hồi, doanh nghiệp cần xác nhận nguyên nhân thực sự của khoảng cách hiệu suất, từ năng lực, mục tiêu công việc, động lực làm việc đến những rào cản trong môi trường tổ chức. Bài viết này sẽ giúp nhà quản lý áp dụng các framework như SBI, CEDAR, SMART và Start, Stop, Continue để góp ý nhân viên một cách khách quan, xây dựng kế hoạch cải thiện rõ ràng và thúc đẩy chuyển biến hiệu suất bền vững. 

Xác Nhận Nguyên Nhân Trước Khi Đưa Ra Phản Hồi 

Trước khi góp ý hoặc xây dựng kế hoạch cải thiện hiệu suất, nhà quản lý cần xác định đâu là yếu tố đang tạo ra khoảng cách giữa kết quả thực tế và kỳ vọng công việc. Việc hiểu đúng nguyên nhân giúp cuộc trao đổi trở nên khách quan hơn, đồng thời tăng khả năng lựa chọn giải pháp phù hợp thay vì chỉ xử lý các biểu hiện bề mặt của vấn đề. 

Khoảng Cách Về Năng Lực Và Kỹ Năng 

Sự phát triển nhanh của AI và chuyển đổi số đang làm thay đổi yêu cầu kỹ năng ở nhiều vị trí, khiến khoảng cách giữa năng lực hiện tại của nhân viên và yêu cầu công việc ngày càng rõ rệt. Điều này đặc biệt phổ biến khi doanh nghiệp triển khai công nghệ mới, tự động hóa quy trình hoặc yêu cầu nhân viên đảm nhiệm các nhiệm vụ có độ phức tạp cao hơn. 

Thách thức này không chỉ xảy ra ở cấp độ cá nhân mà còn phản ánh xu hướng chung của thị trường lao động. Theo Báo cáo Thiếu hụt Nhân tài 2026 của ManpowerGroup, 76% doanh nghiệp tại Việt Nam gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nhân tài có kỹ năng phù hợp. Tỷ lệ này cho thấy khoảng cách năng lực đang trở thành một trong những rào cản lớn nhất đối với hiệu suất và khả năng thích ứng của lực lượng lao động. Trong nhiều trường hợp, hiệu suất chưa đạt kỳ vọng có thể phản ánh nhu cầu nâng cao kỹ năng hơn là sự thiếu cam kết từ nhân viên. 

Khoảng Cách Về Kỳ Vọng Và Mục Tiêu Công Việc 

Trong nhiều trường hợp, nguyên nhân nằm ở sự khác biệt giữa những gì doanh nghiệp mong đợi và những gì nhân viên cho rằng mình cần ưu tiên. Khi mục tiêu công việc, phạm vi trách nhiệm hoặc tiêu chí đánh giá chưa được truyền đạt rõ ràng, nhân viên có thể đầu tư nhiều thời gian và nguồn lực nhưng vẫn chưa tạo ra kết quả mà doanh nghiệp kỳ vọng. 

Dấu hiệu phổ biến của vấn đề này là nhân viên hoàn thành phần lớn công việc được giao nhưng vẫn gặp khó khăn trong việc đạt KPI hoặc các chỉ số hiệu suất quan trọng. Khi đó, khoảng cách không nằm ở khối lượng công việc đã thực hiện mà ở sự thiếu đồng nhất giữa hoạt động hằng ngày và mục tiêu kinh doanh. Điều này thường xảy ra khi doanh nghiệp chưa xây dựng được hệ thống KPI gắn kết chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh và vai trò của từng cá nhân, khiến nhà quản lý và nhân viên có cách hiểu khác nhau về tiêu chuẩn thành công. Trước khi đưa ra phản hồi, nhà quản lý cần xác nhận rằng cả hai bên đang cùng hướng đến một kết quả, tiêu chuẩn đánh giá và kỳ vọng hiệu suất thống nhất. 

Hạn Chế Về Động Lực Và Mức Độ Gắn Kết 

Động lực và mức độ gắn kết có thể suy giảm ngay cả khi nhân viên vẫn đáp ứng các yêu cầu công việc cơ bản. Khi áp lực công việc kéo dài hoặc những giá trị mà nhân viên kỳ vọng từ doanh nghiệp không còn được đáp ứng, họ thường có xu hướng giảm mức độ chủ động, hạn chế tham gia vào các sáng kiến mới và chỉ tập trung hoàn thành những nhiệm vụ bắt buộc. 

Đây là một thách thức ngày càng đáng chú ý đối với doanh nghiệp tại Việt Nam. Theo Báo cáo Mức Độ Hài Lòng Của Người Lao Động 2026, 63% người lao động cho biết họ thường xuyên trải qua tình trạng kiệt sức (burnout), trong đó căng thẳng và khối lượng công việc quá lớn là hai nguyên nhân hàng đầu. Tình trạng này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất, khả năng hợp tác và mức độ cam kết của nhân viên trong dài hạn, đặc biệt khi các nhu cầu liên quan đến sự công nhận, phát triển hoặc cân bằng công việc chưa được đáp ứng. 

Những Rào Cản Từ Nguồn Lực Và Môi Trường Làm Việc 

Khoảng cách hiệu suất không phải lúc nào cũng xuất phát từ cá nhân mà đôi khi phản ánh những hạn chế trong môi trường làm việc và hệ thống hỗ trợ của doanh nghiệp. Khi nhân viên được giao những nhiệm vụ mới nhưng không được trang bị đầy đủ kiến thức, công cụ hoặc nguồn lực cần thiết, việc chưa đạt kỳ vọng là điều khó tránh khỏi. Trong bối cảnh công nghệ và AI liên tục thay đổi cách thức vận hành, khả năng học hỏi và thích nghi ngày càng phụ thuộc vào mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho đào tạo và phát triển năng lực. 

Khoảng trống này đang trở thành thách thức chung của lực lượng lao động toàn cầu. Theo Báo  Mức Độ Hài Lòng Của Người Lao Động 2026, 56% người lao động cho biết họ chưa tham gia bất kỳ chương trình đào tạo nào trong thời gian gần đây, trong khi 57% không có cơ hội được hướng dẫn bởi mentor hoặc người có kinh nghiệm. Khi yêu cầu kỹ năng liên tục thay đổi, đặc biệt dưới tác động của AI, việc thiếu đào tạo và hỗ trợ phát triển có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực hiện công việc. 

Cách Góp Ý Nhân Viên Không Đạt Kỳ Vọng Để Thúc Đẩy Cải Thiện Hiệu Suất 

Một cuộc góp ý hiệu quả cần chuyển khoảng cách hiệu suất thành kế hoạch cải thiện cụ thể và có thể đo lường. Nhà quản lý có thể áp dụng bốn framework tương ứng với bốn giai đoạn: phân tích vấn đề, xác định giải pháp, thiết lập KPI và theo dõi tiến độ. 

Phân Tích Khoảng Cách Hiệu Suất Với Mô Hình SBI 

Ở giai đoạn phân tích, nhà quản lý cần thiết lập một cơ sở dữ kiện chung để nhân viên hiểu chính xác kết quả nào chưa đáp ứng yêu cầu. Mô hình SBI phù hợp với giai đoạn này vì giúp tách biệt những gì có thể quan sát và kiểm chứng khỏi nhận định mang tính cá nhân. 

• Situation: Xác định tình huống cụ thể. 
• Behavior: Mô tả hành vi hoặc kết quả quan sát được. 
• Impact: Làm rõ tác động đối với công việc, khách hàng hoặc đội ngũ. 

Ví dụ, thay vì nhận xét “Bạn chưa quản lý thời gian hiệu quả”, nhà quản lý có thể nói: “Trong ba báo cáo gần nhất, dữ liệu đều được gửi sau thời hạn đã thống nhất, khiến đội ngũ không có đủ thời gian kiểm tra trước khi trình ban lãnh đạo.” 

Xác Định Giải Pháp Với Mô Hình CEDAR 

Sau khi khoảng cách hiệu suất đã được làm rõ, nhà quản lý cần tìm hiểu nguyên nhân và lựa chọn giải pháp phù hợp. Mô hình CEDAR cần thiết ở giai đoạn này vì cung cấp cấu trúc để doanh nghiệp và nhân viên cùng phân tích vấn đề, thay vì để nhà quản lý tự đưa ra kết luận. Doanh nghiệp có thể áp dụng CEDAR theo năm bước: 

1. Context: Nhắc lại yêu cầu của vai trò, mục tiêu công việc và lý do kết quả này quan trọng. 
2. Examples: Sử dụng dữ kiện từ SBI để minh họa khoảng cách hiệu suất. 
3. Diagnosis: Đặt câu hỏi để xác nhận nguyên nhân từ bốn nhóm yếu tố: năng lực, kỳ vọng, động lực và nguồn lực. 
4. Actions: Lựa chọn biện pháp cải thiện phù hợp với nguyên nhân. 
5. Review: Thống nhất thời điểm đánh giá kết quả và cách ghi nhận tiến độ. 

Tại bước Diagnosis, nhà quản lý nên sử dụng các câu hỏi mở để xác định vấn đề nằm ở năng lực, kỳ vọng, động lực hay điều kiện thực hiện công việc. Chẳng hạn, nhà quản lý có thể hỏi điều gì đang cản trở việc hoàn thành mục tiêu, tiêu chuẩn nào vẫn chưa rõ ràng hoặc nhân viên cần thêm kỹ năng, công cụ và sự phối hợp nào. 

Câu trả lời sau đó cần được chuyển trực tiếp thành giải pháp ở bước Actions: 

• Nếu nhân viên chưa có đủ kỹ năng, doanh nghiệp có thể triển khai đào tạo, mentoring hoặc hướng dẫn thực hành. 
• Nếu kỳ vọng chưa rõ ràng, hai bên cần thống nhất lại KPI, phạm vi trách nhiệm và thứ tự ưu tiên. 
• Nếu động lực suy giảm, nhà quản lý nên rà soát khối lượng công việc, cơ chế ghi nhận và cơ hội phát triển. 
• Nếu nguồn lực chưa đáp ứng, doanh nghiệp cần bổ sung công cụ, điều chỉnh quy trình hoặc cải thiện sự phối hợp giữa các bộ phận. 

Bằng cách kết nối Diagnosis với Actions, CEDAR giúp doanh nghiệp tránh áp dụng cùng một giải pháp cho mọi trường hợp, đồng thời tạo điều kiện để nhà quản lý xây dựng các cuộc đối thoại mang tính hỗ trợ và đồng hành nhiều hơn. Đầu ra của giai đoạn này là một kế hoạch được hai bên thống nhất, trong đó nêu rõ nhân viên cần thay đổi điều gì và doanh nghiệp sẽ cung cấp những hỗ trợ nào. 

Thiết Lập KPI Cải Thiện Theo Nguyên Tắc SMART 

Sau khi xác định giải pháp, nhà quản lý cần chuyển những cam kết chung thành kết quả cụ thể để cả hai bên có cùng cơ sở đánh giá. Nguyên tắc SMART phù hợp ở giai đoạn này vì giúp thay thế các yêu cầu khó đo lường như “chủ động hơn” hoặc “cải thiện quản lý thời gian” bằng KPI rõ ràng và có thời hạn. Doanh nghiệp có thể thiết lập KPI cải thiện theo năm tiêu chí: 

• Specific: Xác định chính xác kết quả hoặc hành vi cần cải thiện. 
• Measurable: Lựa chọn chỉ số hoặc bằng chứng dùng để đánh giá. 
• Achievable: Đảm bảo mục tiêu khả thi với năng lực và nguồn lực hiện có. 
• Relevant: Liên kết KPI với yêu cầu công việc và mục tiêu kinh doanh. 
• Time-bound: Quy định thời hạn và các mốc đánh giá cụ thể. 

Ví dụ, thay vì yêu cầu nhân viên “cải thiện khả năng quản lý thời gian”, hai bên có thể thống nhất: “Trong bốn tuần tiếp theo, tối thiểu 95% báo cáo phải được gửi đúng hạn; báo cáo quản trị cần được gửi trước thời hạn một ngày để kiểm tra dữ liệu.” 

Mỗi KPI cải thiện cần đi kèm với mức kết quả hiện tại, mục tiêu cần đạt, hành động của nhân viên, nguồn lực hỗ trợ từ doanh nghiệp và lịch đánh giá tiến độ. Đầu ra của bước này là một kế hoạch cải thiện bằng văn bản, trong đó KPI, trách nhiệm và thời hạn được xác định rõ ràng. 

Theo Dõi Tiến Độ Với Mô Hình Start, Stop, Continue 

Sau khi KPI được thiết lập, doanh nghiệp cần theo dõi liệu các hành động đã thống nhất có thực sự tạo ra chuyển biến hay không. Mô hình Start, Stop, Continue phù hợp với giai đoạn này vì giúp nhà quản lý và nhân viên xác định rõ: 

• Start: Những hành động mới cần bắt đầu để cải thiện kết quả. 
• Stop: Những cách làm không hiệu quả hoặc đang cản trở tiến độ. 
• Continue: Những hành động đã tạo ra kết quả tích cực và cần được duy trì. 

Để áp dụng mô hình, hai bên cần đối chiếu kết quả thực tế với KPI và phân loại từng hành động vào một trong ba nhóm trên. Ví dụ, nhân viên có thể bắt đầu gửi bản nháp báo cáo trước thời hạn hai ngày, dừng việc tổng hợp dữ liệu vào ngày cuối cùng và tiếp tục sử dụng checklist kiểm tra độ chính xác trước khi gửi. 

Mỗi buổi đánh giá cần kết thúc bằng danh sách hành động được cập nhật, người chịu trách nhiệm và thời hạn thực hiện. Qua đó, doanh nghiệp có thể ghi nhận tiến bộ, điều chỉnh phương pháp hỗ trợ và xác định liệu kế hoạch cải thiện có đang đi đúng hướng hay không. 

Kết Luận  

Góp ý nhân viên không đạt kỳ vọng hiệu quả không bắt đầu từ việc chỉ ra sai sót, mà từ việc xác nhận đúng nguyên nhân của khoảng cách hiệu suất. Khi nhà quản lý kết hợp phản hồi dựa trên dữ kiện, xác định giải pháp phù hợp, thiết lập KPI rõ ràng và theo dõi tiến độ thường xuyên, cuộc trao đổi sẽ có nhiều khả năng tạo ra chuyển biến tích cực thay vì phản ứng phòng thủ. 

Tuy nhiên, cải thiện hiệu suất không chỉ là trách nhiệm của từng nhà quản lý mà còn phụ thuộc vào hệ thống quản trị nhân sự, phát triển năng lực và trải nghiệm nhân viên của doanh nghiệp. Với các giải pháp nhân sự toàn diện của Manpower Vietnam, doanh nghiệp có thể xây dựng lực lượng lao động có kỹ năng phù hợp, nâng cao hiệu quả quản lý hiệu suất và phát triển đội ngũ sẵn sàng đáp ứng những yêu cầu mới của thị trường lao động. 

Trao Đổi Với Chuyên Gia Nhân Sự