Cách Tính Số Lượng Nhân Công Cần Thiết Cho Nhà Máy

Một nhà máy đặt mục tiêu tăng sản lượng hằng tháng. Dựa trên số lao động đang vận hành một dây chuyền tương đương, bộ phận Sản xuất đề xuất tuyển thêm 300 người. HR bắt đầu xây dựng kế hoạch tuyển dụng, trong khi bộ phận Tài chính đưa các vị trí này vào ngân sách lao động.

Tuy nhiên, trước khi quá trình tuyển dụng bắt đầu, đội ngũ Kỹ thuật Quy trình tiến hành xem xét cách công việc thực tế đang được triển khai. Qua rà soát, họ nhận thấy một công nhân vận hành phải dành một phần thời gian trong mỗi chu kỳ để chờ máy. Hai vị trí cấp phát và vận chuyển vật tư phụ trách những hoạt động có thời điểm cao tải khác nhau. Trong khi đó, một vị trí khác có vẻ chưa được sử dụng hết công suất trong điều kiện sản xuất bình thường, nhưng vẫn phải luôn sẵn sàng để thực hiện một bước kiểm tra chất lượng không thể trì hoãn.

Việc rà soát này không đơn thuần nhằm cắt giảm headcount. Quan trọng hơn, nó giúp phân biệt phần lao động mà hoạt động sản xuất thực sự cần với phần thời gian phát sinh từ quy trình hiện tại, cách phân bổ nhiệm vụ và thiết kế vai trò. Đây chính là điểm khác biệt giữa lập kế hoạch nhu cầu nhân lực cho nhà máy và dự báo headcount thông thường. Trước khi tính toán cần bao nhiêu người, doanh nghiệp sản xuất cần xác định công việc nên được tổ chức như thế nào.

Một khung tính toán có cơ sở cần đi qua 5 bước:

Yêu cầu sản lượng → khối lượng công việc → quy trình và thiết kế vai trò → nhân lực cần bố trí theo lịch → khoảng thiếu hụt nhân lực

Khung này giúp xác định nhà máy cần bao nhiêu lao động để đáp ứng yêu cầu sản xuất. Tuy nhiên, nó không xác định bộ phận Tuyển dụng phải tìm kiếm bao nhiêu ứng viên hoặc nên sử dụng những kênh nào để tiếp cận họ. Các quyết định đó phụ thuộc vào yêu cầu mass recruitment và kế hoạch triển khai của nhà máy. Đồng thời, ban quản lý cũng cần đánh giá liệu thị trường lao động địa phương có thể cung ứng ổn định lực lượng lao động cần thiết trong thời gian dự kiến hay không.

Bước 1: Quy đổi mục tiêu sản lượng thành khối lượng công việc

Phép tính cần bắt đầu từ lượng công việc phải hoàn thành để đạt sản lượng mục tiêu, thay vì lấy số người đang làm việc trên dây chuyền hiện tại làm cơ sở.

Công thức ban đầu là:

Hãy xét một ví dụ đơn giản. Các số liệu dưới đây chỉ nhằm minh họa cách tính và không phải là mức tham chiếu của ngành.

Một dây chuyền cần sản xuất 40.000 đơn vị trong tháng. Thời gian lao động trực tiếp tiêu chuẩn hiện tại là sáu phút cho mỗi đơn vị:

Ở bước này, 4.000 giờ mới chỉ phản ánh lượng lao động phát sinh theo phương thức vận hành hiện tại. Vì vậy, con số này chưa thể được xem là nhu cầu nhân lực đã được phê duyệt.

Thời gian tiêu chuẩn nên được lấy từ dữ liệu Kỹ thuật Công nghiệp, kết quả đo thời gian hoặc lịch sử sản xuất đã được kiểm chứng của chính nhà máy. Nếu chưa có tiêu chuẩn đủ tin cậy, ban quản lý có thể sử dụng một giả định tạm thời. Tuy nhiên, giả định đó cần được ghi nhận rõ và rà soát lại ngay khi có dữ liệu sản xuất thực tế.

Ngoài ra, nếu tính chất công việc khác nhau, phép tính cũng cần được tách theo từng vai trò. Chẳng hạn, không nên gộp thời gian của công nhân vận hành, nhân sự cấp phát và vận chuyển vật tư, cùng nhân sự kiểm tra chất lượng vào một mức trung bình khi mỗi hoạt động có chu kỳ vận hành riêng.

Các doanh nghiệp sản xuất vẫn đang xác định công đoạn, dây chuyền và ca làm việc có thể tham khảo trước bài viết Cách xây dựng lực lượng lao động cho nhà máy tại Việt Nam: Hướng dẫn thực tiễn dành cho doanh nghiệp sản xuất nước ngoài.

Bước 2: Thẩm định quy trình và thiết kế vai trò

Trước khi quy đổi giờ công thành headcount, đội ngũ Kỹ thuật Quy trình cần xem xét quỹ thời gian đó thực tế đang được sử dụng như thế nào.

Quá trình rà soát có thể phân tách:

• Thời gian thực hiện công việc sản xuất tiêu chuẩn;
• Thời gian chờ máy, chờ vật tư hoặc chờ công đoạn trước;
• Thời gian di chuyển giữa các trạm làm việc;
• Các bước bàn giao giữa các vị trí;
• Những hoạt động bị lặp lại hoặc chồng chéo;
• Công việc giám sát hoặc nhân sự trực bắt buộc phải luôn duy trì;
• Những công việc có thể kết hợp mà không tạo ra khối lượng quá tải.

Giả sử đội ngũ phát hiện rằng một phần trong tiêu chuẩn sáu phút đến từ bước bàn giao vật tư được thực hiện riêng tại hai trạm liền kề. Sau khi trình tự công việc được thiết kế lại, thử nghiệm và xác nhận, thời gian lao động tiêu chuẩn được phê duyệt giảm còn 5,5 phút cho mỗi đơn vị.

Khối lượng công việc sau điều chỉnh là:

Tuy nhiên, đây không phải là chỉ dẫn giảm thời gian tiêu chuẩn theo một tỷ lệ cố định. Mọi thay đổi đều phải dựa trên quan sát thực tế, một quy trình đã được thử nghiệm và sự xác nhận rằng các yêu cầu về an toàn, chất lượng cũng như khối lượng công việc bền vững vẫn được bảo đảm.

Cũng cần lưu ý rằng thời gian nhàn rỗi không mặc nhiên đồng nghĩa với lãng phí. Người lao động có thể phải luôn sẵn sàng để giám sát thiết bị, thực hiện kiểm tra hoặc xử lý một sự cố bất thường. Việc kết hợp công việc này với một vai trò khác có thể giúp nâng cao mức độ sử dụng lao động. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, cách làm đó lại khiến một điểm kiểm soát quan trọng không có người phụ trách.

Vì vậy, mục tiêu của đội ngũ Kỹ thuật Quy trình không phải là lấp kín từng phút làm việc. Mục tiêu thực sự là xác định phần thời gian lao động nào cần thiết và tổ chức công việc đó theo cách hiệu quả nhất.

Bước 3: Quy đổi khối lượng công việc đã thẩm định thành nhu cầu nhân lực cơ sở

Sau khi khối lượng công việc và thiết kế vai trò đã được thẩm định, nhà máy có thể tính toán số lao động đạt năng suất đầy đủ cần thiết.

Công thức tiếp theo là:

Tuy nhiên, một giờ làm việc theo lịch không mặc nhiên là một giờ làm việc hiệu quả. Thời gian nghỉ bắt buộc, bàn giao ca, họp an toàn, đào tạo theo kế hoạch và chuẩn bị thiết bị đều có thể làm giảm thời gian thực tế dành cho công việc đã được đo trong phép tính thời gian lao động tiêu chuẩn.

Giả sử lịch làm việc hằng tháng đã được phê duyệt của nhà máy gồm 176 giờ hưởng lương cho mỗi người. Theo dữ liệu vận hành của nhà máy, 16 giờ được dành cho các hoạt động có kế hoạch ngoài nhiệm vụ sản xuất đã đo:

Áp dụng cho khối lượng công việc đã điều chỉnh:

Như vậy, nhu cầu nhân lực cơ sở cho khối lượng công việc này trong tháng là 23 lao động đạt năng suất đầy đủ.

Dù vậy, phép tính tương tự vẫn cần được thực hiện theo từng vai trò và từng ca làm việc. Tổng cộng 23 người sẽ không thể vận hành dây chuyền nếu tất cả đều làm ca ngày trong khi ca đêm cần 8 người. Tương tự, việc bổ sung thêm công nhân vận hành cũng không giải quyết được điểm nghẽn nếu quy trình đang thiếu nguồn lực bảo trì hoặc kiểm soát chất lượng.

Đồng thời, nhà máy cần tránh tính trùng. Nếu thời gian thiết lập máy hoặc kiểm tra đã được tính trong thời gian tiêu chuẩn được thẩm định, phần thời gian đó không nên tiếp tục bị khấu trừ khỏi khả năng đáp ứng của lực lượng lao động.

Bước 4: Điều chỉnh theo khả năng đáp ứng dự kiến của lực lượng lao động

Nhu cầu nhân lực cơ sở giả định rằng cả 23 người đều có mặt và có thể cung cấp đủ số giờ làm việc hiệu quả dự kiến. Tuy nhiên, danh sách bố trí nhân sự thực tế thường phải tính đến nghỉ phép, vắng mặt, đào tạo bắt buộc và khoảng thời gian nhân viên mới cần trước khi có thể làm việc độc lập.

Công thức điều chỉnh là:

Nếu giả định có căn cứ của nhà máy là 92% năng lực nhân sự đã bố trí sẽ sẵn sàng trong giai đoạn lập kế hoạch:

23 ÷ 0,92 = 25 người

Tỷ lệ 92% trong ví dụ chỉ nhằm minh họa, không phải là mức tham chiếu được khuyến nghị. Mỗi nhà máy cần sử dụng dữ liệu riêng về tỷ lệ đi làm, đào tạo và tình hình lực lượng lao động thực tế.

Quan trọng hơn, các giả định này không nên bị gộp vào một khoản dự phòng chung mà không có giải thích. Tỷ lệ đi làm, mức độ hoàn thành đào tạo và thời gian để nhân viên mới có thể làm việc độc lập là những yếu tố vận hành khác nhau. Vì vậy, mỗi yếu tố cần có nguồn dữ liệu, người phụ trách và thời điểm rà soát cụ thể.

Tình trạng ứng viên không đến nhận việc và nghỉ việc sớm xảy ra sau khi nhu cầu nhân lực đã được phê duyệt và chuyển vào recruitment funnel. Nếu những vấn đề này ảnh hưởng đáng kể đến sản xuất, nhà máy có thể xử lý riêng thông qua phép tính replacement rate và tỷ lệ nghỉ trong thời gian thử việc.

Bước 5: Tính khoảng thiếu hụt nhân lực cần bổ sung

Bước cuối cùng là trừ đi phần năng lực nhân sự mà nhà máy hiện có thể điều động:

Khái niệm “có thể điều động” đặc biệt quan trọng trong bước này. Một người có tên trong danh sách trả lương chưa chắc đã có thể đáp ứng nhu cầu nhân lực cụ thể. Lao động hiện hữu phải có kỹ năng phù hợp, sẵn sàng làm việc trong ca được yêu cầu và có thể được điều chuyển mà không gây thiếu hụt ở một khu vực khác.

Nếu cần bố trí 25 người và nhà máy hiện có 17 người đã được đào tạo phù hợp và có thể điều động:

25 người cần có − 17 người hiện có = cần bổ sung 8 người

Như vậy, kết quả lập kế hoạch nhu cầu nhân lực cần được trình bày đủ cụ thể:

Nhà máy cần bổ sung tám lao động cho các vai trò và ca làm việc đã xác định, chậm nhất vào thời điểm sản lượng bắt đầu tăng.

Chỉ sau khi khoảng thiếu hụt nhân lực được xác nhận, ban quản lý mới nên quyết định phương án bù đắp. Nếu nhu cầu mang tính tạm thời, có ngày kết thúc rõ ràng hoặc vẫn còn chưa chắc chắn, doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch nhân lực tạm thời cho nhà máy tại Việt Nam để xác định cơ cấu lực lượng lao động, thời điểm triển khai và phương án bố trí phù hợp.

Nếu thị trường lao động địa phương không thể cung ứng đủ nhân lực trong tiến độ sản xuất dự kiến, con số đã tính không nên được chuyển nguyên trạng cho bộ phận Tuyển dụng. Thay vào đó, ban quản lý có thể cần điều chỉnh trình tự sản xuất, yêu cầu của từng vai trò, tiến độ tuyển dụng hoặc mô hình nhân lực để duy trì hoạt động sản xuất liên tục khi nhà máy thiếu lao động.

Toàn cảnh khung lập kế hoạch nhu cầu nhân lực

Nhà máy cần có khả năng truy ngược nhu cầu nhân lực qua năm câu hỏi:

• Nhà máy phải đạt sản lượng bao nhiêu?
• Sản lượng đó tạo ra khối lượng công việc như thế nào?
• Đội ngũ Kỹ thuật Quy trình có thể cải thiện quy trình hoặc thiết kế vai trò không?
• Cần bố trí bao nhiêu lao động theo lịch để hoàn thành phần công việc đã được thẩm định?
• Nhà máy hiện có bao nhiêu năng lực nhân sự có thể điều động?

Toàn bộ phép tính có thể được tóm tắt như sau:

Thiết kế vai trò làm nền tảng cho phép tính này sẽ tiếp tục thay đổi khi tự động hóa làm thay đổi nội dung công việc và yêu cầu kỹ năng. Báo cáo Triển vọng Thế giới Việc làm ngành Sản xuất Toàn cầu 2026 phân tích những chuyển dịch rộng hơn trong ngành sản xuất.

Tối ưu công việc trước khi tuyển thêm người

Một yêu cầu bổ sung headcount không nên mặc nhiên giữ nguyên mô hình vận hành hiện tại mà không đặt câu hỏi.

Trước khi tuyển thêm lao động, nhà máy cần xác định mục tiêu sản lượng tạo ra bao nhiêu công việc và liệu công việc đó đã được tổ chức hiệu quả hay chưa. Đội ngũ Kỹ thuật Quy trình có thể nhận diện những điểm mà thời gian chờ, di chuyển, bàn giao hoặc thiết kế vai trò đang tạo ra nhu cầu lao động có thể tránh được, đồng thời vẫn bảo đảm nguồn lực trực cần thiết cho an toàn, chất lượng và kiểm soát sản xuất.

Chỉ khi đó, HR mới nên nhận yêu cầu tuyển dụng.

Kết quả có thể là headcount thấp hơn, cơ cấu vai trò khác đi hoặc nhu cầu lớn hơn đối với lao động đa kỹ năng. Kết quả cũng có thể xác nhận rằng con số ban đầu là chính xác. Điều quan trọng là nhu cầu nhân lực đó có thể được truy ngược về một quy trình và thiết kế vai trò mà nhà máy đã chủ động thử nghiệm và phê duyệt.

Nhu cầu nhân lực có phù hợp với khả năng cung ứng của thị trường địa phương không?

Tìm hiểu cách thông tin chuyên sâu về thị trường lao động địa phương và giải pháp workforce scaling có thể giúp chuyển một nhu cầu sản xuất đã được thẩm định thành kế hoạch bố trí nhân sự khả thi.

Khám phá giải pháp mở rộng lực lượng lao động tại Việt Nam

Câu hỏi thường gặp